怎样制定你的人力资源战略
□深圳君合智联管理咨询公司 杨序国
作为公司“战略合作伙伴”的新型人力资源经理人员，你头等重要的工作就是制定公司的人力资源战略，你的老板也当然相信你能根据公司战略与理念制定公司的人力资源战略，但你真的知道该怎幺做吗？你所制定的人力资源战略是否有助于公司战略的实现与“落地”？或者是否真正指导着你的人力资源管理政策与流程？
本文为你提供一个工具、一种方法，我们来看图1，你所要做的就是：
战略已定，接下来的就是战略的实施、战略的评估与控制问题了。当然在本文的最后，你可以看到一个来自惠普公司的案例。
（一）明确公司需要建设一支什幺样的职业化人才队伍
你很清楚，人力资源战略作为一种最重要的职能战略受公司战略支配，并反作用于公司战略，不同的公司战略要求有不同的人力资源战略。同样，公司的核心价值观也影响并决定着人力资源战略。如图2。
员工价值定位 |
公司人力资源战略 |
行业定位与市场定位 |
核心价值观 |
公司战略 |
公司关键成功因素（CSF） |
行业关键成功因素 |
行业核心能力 |
公司核心能力 |
什幺样的职业化人才队伍？ （核心职位/类型/能力） |
图1，公司战略与人力资源战略流程图
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道理都很简单，但是到底该怎幺做？如何才能从公司战略导出你的人力资源战略？人力资源战略到底应该有哪些内容？
我们知道，核心能力（Core Competency）是建立起来用以贯彻公司战略，竞争对手无法仿效的独一无二的一种系统能力。不同的公司战略要求不同的核心能力。然而核心能力是蕴藏于员工个体，由员工来执行，并且是由企业文化与机制对员工承载的能力予以放大的。人力资源管理的实质就是对员工能力的管理，“人本管理”就是“能本管理”。于是我们就找到了公司战略与人力资源战略之间的桥梁----------通过明确公司的核心能力，结合公司的核心价值观，我们就能明确公司需要建设一支什幺样的职业化人才队伍（核心职位/类型/能力）。如图3。
（二）界定P-O-D-A，SWOT分析制定你的人力资源战略
在回答了公司需要建设一支什么样的职业化人才队伍的的问题之后，接下来你所要做的就是界定员工的价值定位（P）与对公司的三个选择性战略要素（O、D、A）作出选择。这四者就界定了你的人力资源战略。
1，明确员工的价值定位
员工的价值定位（Positions）就是从员工个人角度看个人与公司的隐含关系。员工的价值定位决定了公司能吸引和保留什幺样的人才，特别是你的核心团队/职位/人才。从某种意义上讲，你的核心人才就决定了你的员工价值定位。如图4。
2，选择你的三个选择性战略要素
第一个选择性战略要素：人才获取（Obtains）方式是说公司人才是主要采用外部招聘还是内部培养，如表1。所有公司都需要培养人才，问题是招聘中有经验的人选占多少比例，以及把他们配置于什幺级别？如内部人才不足，不足以协助公司增长或作出改善，则需考虑把重点暂时转移。
第二个选择性战略要素：权责（Duty）承担方式是说工作与责任是以团队还是以个人为重点，但二者间需要保持适当的平衡。如表2。
第三个选择性战略要素：绩效衡量（Appraise）方式是强调短期效益还是强调长期成就，如表3。你公司业务的性质明显地决定了你会作出何种抉择。
表1，人才获取方式之外部招聘与内部培养比较
人才获取方式 | 外部招聘 | 内部培养 |
特点
| •广泛地从外部招聘，甚至是高级经理 •希望个人在加入公司时已具备相应的技能和经验 •在技能和绩效不配合时，各等级均有大量人员流失 | •招聘入门水平的人员、全部实行内部晋升—只有特殊技能人才例外 •员工个人帮助发展公司的专有技能 •在经历了早期的大量人员流失后，人才长期为公司效力 |
优点 | ·引入新血液、新理念 •建立卓越业绩的新标准 •能迅速增加数量或改变技能 | •以发展和晋升的机会激励和保留人才 •保持公司的业绩、质量和文化的水平 •内部培养的成本往往较从外部招聘有经验的人才低 |
缺点和局限性 | •具丰富经验的人才数量可能有限 ·新加入的员工对于公司文化可能较难融合 | •快速转变较困难 •招聘和吸收有经验的人才的能力下降 •预期终身雇用制可能导致职业道德下降 |
适用情况 | ·市场上有现成的所需技能人才 •竞争形势不稳定，需要技能的迅速转变(中断、快速提升等) •高效、流动性高的劳动力市场 •组织的凝聚力和协调不十分重要 | •只有员工拥有独特的技能和知识优势 •竞争环境稳定，可预测未来需要何种技能 •劳动力市场效率低下，受地区限制，个人灵活性较差 •需要团体凝聚力和协调 |
表2，权责承担方式之团队与个人比较
权责承担方式 | 以个人为重点 | 以团队为重点 |
特点 | •“明星”文化 •个人单独完成工作并作出决定 •只评估个人业绩，并加以奖励 | •团队文化 •团队共同完成工作并作出决策 •评估团体业绩，并加以奖励 |
优点 | •充分发挥个人的权责、才干和动力 | •充分发挥团队的力量，并确保一体化 |
缺点和局限性 | •降低总体效果的风险 •阻碍相互合作和支持的公司文化的风险 | •个人业绩没法清楚考察，损害个人对权责的承担意识的风险 •可能隐藏表现不理想的员工 |
适用情况 | •业绩可明确地在个人层次分解和考察 •个人的决策和行动结合起来， 可达到所需的整体绩效 | •只可对团队进行适当的考察 •业务需要高度的合作和一体化 •对客户、供应商或其它对公司有利益的人士需采用哮队处理方式 |
表3，绩效衡量方式之短期效益与长期成就比较
绩效衡量方式 | 短期效益 | 长期成就 |
特点 | •“今年的业绩生死悠关” •业绩以具体量化的结果量度 •以短期衡量标准衡量进度很有意义(每周、每季度) •本年的业绩直接影响奖励、晋升或解雇决定 | •“实现长期抱负” •长期目标才最重要，易获清楚理解，而且内容明确 •中期进度间接考察，例如 –活动的定量评估 –能力的定性衡量 –完成具体要求的明证 |
优点 | •明确把重点放在结果上 •奖励制度鼓励专注、坚持不懈和努力工作的员工 | •鼓励创造性、成就感和与众不同 |
缺点和局限性 | •有只重短期成效，阻碍长期价值创造的风险 •可能阻碍承担风险的精神 | •业绩重点可能会变得模糊的风险— 没有紧迫性，无明确的成败打分制度 •可能会导致按资论赏、某些人拥有权力、损害职业道德 |
适用情况 | •关键绩效驱动因素很容易量化(如：成本、可靠性、生产质量、客户满意度等) •效益周期短(日、周、季度) | •KPI是以能力为主，较抽象(如：革新、产品开发、为客户提供综合解决方案) •效益周期较长(多年) |
以上我们界定了人力资源战略的主要内容，为你的人力资源战略奠定了基调、丰富了内容。下面我们要做的就是结合你的公司内、外部环境与业务发展状况，采用SWOT这一战略分析工具来作进一步地分析，并最终制定你的人力资源战略。
好了，现在你就采用SWOT分析工具来分析评估你的内、外部形势与业务发展状况了。如表4。
表4，某公司人力资源战略因素SWOT分析
影响人力资源战略的因素 | 权重1 | 等级评定 | 加权分1 | 权重2 | 加权分2 | 说明 |
优势（S） ■市场占有率增大 ■员工专业素质较高 ■员工工作士气高昂 ■公司财务状况良好 |
0.10 0.15 0.10 0.10 |
2 2 4 2 |
0.20 0.30 0.40 0.20 |
0.10 0.05
|
0.20 0.20 |
将增加公司定员 还好，但正要变坏 与公司业务状况有关 利润分享计划 |
劣势（W） ■生产成本偏高 ■绩效考评制度不合理 ■缺乏某些关键技能的人才 ■前线经理仍崇尚以行政管理为导向的管理风格 |
0.05 0.15 0.15 0.20 |
2 4 3 3 |
0.10 0.60 0.45 0.60 |
0.10 0.10 0.15 |
0.40 0.30 0.45 |
一线技术人员青黄不接 前线经理意识不强 青黄不接 缺乏人力资源管理理念与技巧 |
小计 | 1．00 |
| 2.85 |
|
| 2.85<3.00，低于平均水平 |
机会（O） ■市场需求增加 ■劳动力市场专业人士供给充分 ■可利用员工培训兴趣进行教育投资 ■竞争对手市场停滞不前 |
0.05 0.15 0.20 0.05 |
2 5 4 4 |
0.10 0.75 0.80 0.20 |
0.10 0.15
|
0.50 0.32
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新产品需求旺盛 值得怀疑 正在消失中 还需进一步观察 |
威胁（T） ■新的竞争对手加入 ■不利的政府政策 ■经济衰退 ■市场竞争压力大 |
0.20 0.05 0.10
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