一、背景介绍
根据集团工作安排，3月30日至4月9日，集团企管部和办公室组成联合调研小组，对汽修厂经营管理现状进行调研。
调研目的：针对客户普遍反映的，在车辆维修过程中存在的“质量低、价格高、服务差、时间长等情况，从管理、服务、质量控制等流程，了解分析问题产生原因，提出改进措施和建议。
调研方式：
现场观察：按各关键工作流程，对全厂进行实地考察。员工访谈：单独访问各层级员工14人，并与相关人员进行多次座谈。
行业走访：走访一家一类汽修厂、一家三类汽修厂，咨询一家4S店相关人员。
二、汽修厂基本情况
重庆市万州区林海汽修厂是万州区（原三区八县）两家汽车一类四型维修企业之一，具备独立承接高级轿车、大型高档客车、大型拖挂车、客车、各类箱式轻、重型货车、各类罐式或箱式危险品运输车辆的维修能力。同时具有危险品运输车辆维修一类维修资质，是油罐车定点清洗和焊补专业修理厂家。具有维修进口、国产大、中、小型客、货运车辆的资质和汽车施救能力，是万州区汽修骨干企业和品牌企业，是十三家保险公司重点推荐的定点维修单位，是人保财险远程定损点，是宇通、金旅、长城等汽车生产厂家的一级特约服务站。
承接的汽车维修业务分为内向型和外向型两个部分，以内向型为主，外向型发展较快。年产值约400万元，其中内向业务约310万。
员工31人（全民4人、劳务3人），其中专业维修人员14人。高级技师1人、中级技师6人。行管人员比例超过50%维修设有大车班、小车班、电工班、钣金班，喷漆车间外包。
20__年通过ISO9000体系认证。
三、目前存在的主要问题描述
1、企业定位“大而全”
汽修厂组建时就是一个综合性修理厂，从修理内部车辆逐步开展并扩大对外维修业务，维修范围几乎囊括了市面上出现的所有车型。
“大而全”的结果是：
维修技术要全面，工器具要齐全，什么车都要能修。配件采购种类繁多，既不好买，也买不好。各种车型质量要求千差万别，对质量管控提出了直接挑战。
什么都修，什么都不精。维修质量、维修时间得不到有效保证。
2、管理机制不符合市场经营需要
汽修厂的班组建制与实际性质和规模并不匹配，隶属于重庆市万州区林海集团，在人、财、物等方面的缺乏自主权。造成经营管理上，一是上对汽运公司依赖性较强，二是制约汽修厂方面主观能动性的发挥。
在实际工作中，上级领导有时直接插手，使汽修厂领导班子无所适从。
内部分工上，正副厂长职责不清，职能交叉，下级有时向上级越级请示，正职不正，副职不副。
管理秩序的混乱，使正职难以全面负责，经营管理也发挥不了整体优势。
3、质量意识存在偏差
在调研过程中，发现汽修厂从上到下，把获取修理利润放在第一位，遵循所谓的行业潜规则，在质量管理方面对客户区别对待。主要是：
内部车辆和外部车辆有别，重视内部和本地车辆检修和服务质量，忽视外地车辆检修和服务质量。
关键和辅助配件有别，影响行车安全，要求高点，其它的差点。
正常修理车辆和事故车辆有别，事故车辆侧重于修理利润。
近期发生的几起质量纠纷，正是受到此种质量意识影响的结果。
4、质量管控不到位。
重庆市万州区林海汽修厂从20__年获ISO9000质量体系认证，但体系认证后一直没有有效实施。质量问题集中反映在配件质量和维修人员责任心上，发生过危及车辆安全的质量问题。影响维修质量的因素还有：
检修流程简单，无过程记录、无竣工记录，无检验记录，无出门证，维修过程和质量无法追溯。
未设专门质检部门，新设总检员为检修主管兼任，既是裁判员也是运动员。
修理质量与员工绩效不是有效挂钩，出现质量问题多为口头批评。
检修场所硬件及工器具存在不足，既影响维修质量也影响维修速度。
维修人员没有系统的技术培训，工艺水平提高主要依靠师傅带徒弟。
5、服务软硬件较差
汽修厂服务硬件设施没有跟上，客户接待室十分简陋，接待和仓库用房地面潮湿，大车修理只能露天进行。
在服务软件方面：
开始使用汽车维修服务专业软件，但操作还不熟练，有些关键流程并未执行和记录。
接待人员未经必要的礼仪培训，个别员工在接待过程中服务意识不够强。
车辆及随车财物进出厂交接不细，手续不齐。没有维修价格和服务承诺看板，缺乏透明度，容易使客户产生疑惑。
接车和修理过程中未采取必要的防护措施，修理过程中零配件在地面随意堆放，易发生客户车辆污损。
客户维修档案不完整，难以做到服务深化。
6、配件采购及使用流程不规范
汽修厂的配件采购分为大车、小车和事故车，既有定点采购也有临时随机采购，在采购和使用方面主要问题是：
除阳光出租公司通过比价指定采购外，其它配件供应商的确定和配件采购均没有严格的比价程序，采购价格变动没有记录。
全厂70%左右的配件（100多万元）是从本地恒久公司（王伟）处采购，少数急用或不易采购配件从南京等处自主采购，本地采购价格要比直接从配件集散地采购至少高出10%以上。
存在多头采购情况，事故车由前台调度采购，一般配件由采购员采购，部分由汽修厂领导直接采购。
事故车和部分配件不办理入库手续，事故车配件采购、领用、核算为同一人。一般配件采购、保管、发放为同一人。
7、薪酬激励作用不显著
汽修厂全部维修人员均为外聘，薪酬由基本工资和工时提成两部分组成。基本工资平均1010元/月.人，工时平均500元/月.人。
客户经理、车间主管、钣金班长3人基本工资20__元/月，持有中级技师资质的生产骨干基本工资1200元/月，其它800至1000不等。
工时提成按1.5元/工时执行，维修人员实际每月工时收入在300至600元之间。
核心员工收入偏低，难以留住人才。工时提成过低，难以调动员工积极性。
8、收费标准偏高
汽修厂拥有二类汽车维修资质。按照国家相关规定，汽车维修收费已由原来的政府统一定价改为维修企业自行定价，但维修企业必须按照规定程序到运管部门备案并向客户告知。目前汽修厂收费标准是按重庆市汽车维修定额标准最高限执行，其配件加价在30%至40%，工时按8元/工时执行，远高于市场价格。
四、解决问题的基本思路
1、从现实出发研究企业的发展规划
随着汽车保有量的急剧增加，汽车维修行业处于快速发展时期，行业利润处于汽车产业链高端。
目前汽车维修行业经营和销售模式主要有以下四种：四位一体：即4S店形式，目前国内主要的轿车生产企业基本都采取这种方式。即整车销售、配件供应、维修服务和信息反馈。
连锁经营：整合了各品牌汽车维修保养的资源，打破纵向垄断，在价格服务透明化的基础上，提供汽车保养、维修、快修、美容和配件供应一条龙服务，车主可以一站式解决问题。
特约维修：得到厂家授权，只负责给特定品牌的汽车提供服务，维修中的专用技术和设备大多由品牌汽车制造商提供，零部件也都是原厂件。
综合经营：目前综合经营的维修厂有的发展成为品牌4S店，有的经厂商的授权成为品牌特约维修店，也有相当一部分坚持综合经营，综合经营往往在维修技术、客户服务或者价格具有一些特色优势，如果失去了自己独特的竞争优势，这种经营模式在以后的竞争中将会处于不利地位。
从行业走访的情况看：
兄弟修理厂（一类资质）：在综合经营的基础上，已开展特约维修，授权维修的有现代、中华、三菱（猎豹）、东南，维修范围向主修小车发展，规划发展为品牌4S店。
恒久修理厂（三类资质）：以小车为主，集要于几个品牌，规划向专修过渡。值得注意的是，这种规模较小的修理厂所处位臵有数十家各种类型的修理厂，既有利于招揽客户，也有利于在修理流程上整合纵向和横向优势。
汽修厂拥有二类维修资质，具有良好的硬件设施且规模较大，除了稳定的内向业务，还发展了汾灌高速、阳光出租等外向业务，企业发展具有良好基础。
在激烈的市场竞争中，关注行业发展趋势，借鉴同行业有益经验，摸索结合自身优势的发展模式十分必要。在企业发展规划中，建议要考虑以下几方面问题：
客户选择：是内向为主还是外向为主，是以单位车辆为主还私车为主？
维修对象：是大车为主还是小车为主，或是专注于几个品牌？
经营模式：是向4S发展还是特约维修，或是综合经营的同时有所测重?特色优势：是以技术、质量领先还是注重营销和服务为客户创造价值，获取合理的利润?
资质品牌：现有的二类资质是否可以升为一类，如何建立并宣传新电汽修的品牌形象？
2、质量是企业生存的根本
目前汽修行业绝大部分纠纷都是因为质量，主要是配件质量、检修工艺质量和服务质量问题。引起质量问题主要是因为质量意识和管理问题。
在行业走访中，4S店和兄弟修理厂都十分注重员工质量意识的养成，长年累月灌输质量意识和要求。建立有严格的质量管理制度和流程，注重质量检验和绩效考核，都建立有质量纠纷处臵机制。
新电汽修厂目前在质量管理方面存在的问题较多，在改进和提高修理和服务质量的工作中，建议关注以下几个方面：
养成正确的质量意识：质量要求不能因人而异，正确处理质量和效益的关系。质量意识养成有利于内部各层级共同关注产品质量，促进维修和服务质量的提高。质量意识的养成是一个长期的过程。
推进质量管理体系的落实：在现有的ISO质量管理体系基础上，逐步完善检修和服务工作流程。内部可强化管理，提高人员素质和企业文化，外部可提升企业形象和扩大市场份额。
从“人、机、料、法、环”入手，把质量管理工作细化：抓人的意识，抓修理和服务硬件，抓配件采购质量，抓检修和服务技术，抓现场管理秩序。核心是抓人的管理。
质量管理导入“PDCA”：质量管理各个环节要有工作目标，目标要得以实施，结果要经过检验，出现问题要有整改措施。
完善质量管理流程，特别是质量检验流程，质量检验结果要与绩效和薪酬挂钩。
3、完善管理流程提高管理成效
在调研过程中发现，汽修厂存在工作流程不合理、不健全、现有流程没有完全落实的情况。流程影响绩效，合理的流程能够减少中间环节，避免职能重叠、业务重复，缩短流程周期，节约运作资本的作用。就汽修厂目前情况看，还需要在以下几个流程方面做好建立、完善、应用和改进工作：
管理层级和职责分工流程接待服务流程车辆维修工作流程配件采购工作流程质量控制和检验流程竣工结算流程
4、坚持自主采购控制经营成本
10配件成本占维修成本一般为70%，配件采购价格决定经营效益。走访的几家企业，为控制采购成本，不论是自用还是销售，配件采购均是自主从南京、上海等配件集散中心进货。新电汽修厂采购管理还有待加强：
做好常用配件、急用配件区分和统计工作，常用配件可通过集中采购来控制成本。
除特殊情况，应坚持自主采购的原则。
做好合格供应商评审工作，通过比价程序确定合格供应商，与质量、价格、交货时间均好的供应商建立稳定的合作关系。
日常配件采购要做好询价工作，坚持货比三家，从合作供应商中择优采购。
做好配件检验工作，绝不允许不合格品入厂和使用。做好配件库存管理，结合使用计划定期进行库存统计，以利于保证配件供应的同时减少库存投资。
5、关注人
人才是经营管理的第一要素。新电汽修厂的发展必需要解决好留人、培养人、用人的问题。
目前汽修厂维修人员具有专业维修资质的只有几个人，其他人员只是平均年龄二十多的普通修理工，要提高检修队伍整体素质，还要在招人、选人和人员调整上下功夫。
11要用待遇留人：对于有资质且真才实干的核心技术人员，要适当提高薪酬待遇。合理调整薪酬结构中基本工资和工时的比例，实现多劳多得，激励员工与企业共同发展。
要培养人：汽车工业的飞速发展，对于专业人才也提出了更高的要求。调研中了解到兄弟修理厂员工年培训费用高达十几万元。新电汽修厂应做好服务和技术的外培内训工作，要把员工培训工作定期化、常态化、制度化，只有维修技术和服务水平不断提高，才能更好推进汽修厂做大做强。
要用好人：从提高维修和服务质量出发，通过理顺和细化工作流程，通过规章制度切实落实的，通过合理的绩效考核评审，不断提高员工的积极性和工作成效，实现人与企业的和谐发展。
五、后记
汽修厂强化内部管理，提高管理成效绝不是一朝一夕就能实现的。涉及到人员思想、观念和习惯的改变，需要集团公司、汽运公司与汽修厂共同来细致策划，耐心、细心地分阶段稳步推进。